5月13日晚间，特朗普发布推特：“我正试图让中国最大的手机厂商之一中兴通讯重返市场。“美国对中兴的制裁已经过去一个多月，中兴目前仍处于“经营活动已无法进行”的窘境，代价惨重。
中兴事件的本质非常复杂，远不能单从企业经营管理层面解读，与国际政治和宏观经济有着很强的关联性。美国制裁中兴的时机，不少分析认为与中美博弈有关：即美国通过对中国外贸、内需和投资的全面遏制，确保其全球战略领先优势。牵扯涉及宏观经济及金融、汇率和降杠杆，内需刺激和房地产，特定市场及投资的对外开放，以及国际地缘政治等很多专业领域。
对此，百思特管理咨询集团高级副总裁殷伟表示，“这些都不是我的研究方向，当然，如果单纯从企业经营管理的角度来看，此次中兴危机对供应链的风险管理是有很强的借鉴意义的。“
一发不可牵，牵之动全身
美国对中兴的制裁，选择了中国制造业的薄弱环节——芯片产业。芯片供应上游对美国技术和产能的几乎完全依赖，是中兴事件引起近期国内诸多反思的“潘多拉魔盒”。“一发不可牵，牵之动全身。”殷伟认为龚自珍这句诗用在供应链行业，再形象不过。
供应链是一个整体的功能网链结构，囊括供应商、制造商、分销商及最终客户等多个市场主体。企业内部供应链，通常包含订单、计划、采购、制造、存储、物流、交付、服务等一系列的职能管理和经营行为。任何一个环节出现失误，都会引起整个链条上的波动，产生“牛鞭效应”，导致企业的机会或成本损失。
缺失或仍然较为薄弱的供应链管理，在中国企业中，并非个例，常年供职于供应链咨询管理行业，殷伟在对大量企业客户的服务过程中发现，大多数企业同时面临供应链内外部的双重问题。真正有效的供应链，应当是立足企业核心战略利益，实现企业内部各业务模块统一运作与外部资源高效协作融合的统一体。适度的集成化管理，能最大化发挥供应链对企业经营绩效的提升效应。
供应链的复杂之处，正在于它牵一发而动全身。在供应链领域企业要解决任何一个问题，都是一系列问题的延伸。供应链环环相扣的特点决定了其集成的天然特性，正像链条缺失任何一环都无法运转，同样，任何孤立的改造都会显得徒劳，难以撼动供应链整体，甚至有时会产生负面效应。
从内而外，集成才能出效益
很多现在看来伟大的制造企业，在理顺其供应链体系之前，都曾面临焦头烂额的局面。预测失准、货期延迟、库存高企、成本畸高、错货丢货的情况经常发生。那么，从产品开发、市场预测、订单处理，到计划、采购、生产、交付，如何提升整体的平台级能力，如何突破困境，供应链变革应该如何进行？
殷伟认为，供应链的变革，涉及面很广，与产品开发及上市、市场及客户预测，以及财务、IT及管理模式都有关联。应对供应链中的信息流、物流和资金流进行统一设计、规划和管控，由此设计和建立“市场导向、高效低价、供需平衡”的供应链体系。在内部，改变企业内部职能分散、业务及组织松散的局面。在外部，通过与客户及供应商建立合适的合作模式，实现技术、工艺和产能的有效配置。在变革的过程中，需要关注企业文化、应用工具和数据管理等基础工作。
供应链不仅是一条连接供应商到客户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。通过对原本薄弱的供应链进行变革，能够实现企业的转危为机，改善供货能力的同时，削减成本，提升效益，并且将供应链重构成为一个快速反应的动态结构，能够很好地适应不同行业市场的发展需要。
管道的畅通，才能打造绝对的竞争力
“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。” 这是英国著名供应链管理专家马丁·克里斯托弗在1992年下的论断。殷伟对此深信不疑，“企业只有建立畅通和弹性兼具的供应链体系，才能支撑市场竞争优势的持续获取。”
以Zara为例，它每年大约推出12000种时装，每周更新两次，从设计到生产，再到完全覆盖全球各地的门店，只需短短15天时间。Zara的成功得益于其出色的供应链管理及配套的高效运转的IT系统应用：Zara的研发设计团队在米兰、巴黎等时尚风暴中心迅速捕捉前沿元素，运用设计手段将这些元素快速创造成为标准化的模块，如领子、衣摆、袖口等等，再通过迅速组合、拼接成最新款式，借助内部强大的订单管理系统，实现设计和生产的无缝对接，而其90个足球场面积大小的工厂则可满足全球供应产能，最后，通过高效的物流网络，实现对全球门店的快速铺货。
除Zara外，不少跨国公司都在供应链管理上有着非凡成就，比如无缝流线型供应的苹果公司、物流高效的沃尔玛、库存周期仅2.5天的麦当劳等等，苹果和小米的CEO都是供应链专家。供应链的高效整合，使这些企业能够合理的设定资金、产品和信息的流动速度，从而使整个供应链都能够以一个既快速又可控的节奏运行。
这给中国的企业带来什么启示？殷伟给出的答案是——企业经营的本质就是实现端到端的流程和管控，从市场来（信息），到市场去（产品），以价值流向（流程）作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。
反观中国很多企业中的供应链管理，往往面临职能设置缺失、边界定义不清、集成性较差、“研销产供”各体系不协同等问题。随着专业化分工和社会协作程度的不断加深，供应链协同体现出合作紧密化、需求动态化的趋势，这意味着，谁能在供应链层面领先一步，将获取决胜市场的关键竞争优势。在中国，供应链改造的价值空间还很大，打造高绩效的供应链管理体系成为许多企业的当务之急。
在此背景下，百思特咨询管理集团旗下的维赢供应链应运而生，在中国市场的十余年，已经成功为包括多家上市企业在内的客户实施了数百个供应链优化项目，帮助汉能薄膜、伊戈尔电气、榄菊集团、万华化学、健力宝、聚飞光电、重庆百亚、稳健集团等提升管理效率，改善经营绩效。
3个月节省15%的成本、5个月降低30%的库存、半年提升20%的市场机会满足能力……百思特和维赢在发展的过程中，创造了无数供应链领域的领先案例。百思特和维赢深入企业经营的本质，帮助企业降低总成本投入，建立产销研供协同机制，提高对市场和客户的预判性、深化产业链的对外合作管理，最终真正负责任地为企业带来效益、创造价值。
百思特和维赢服务的行业覆盖能源、装备、消费、化工、电子、机械等多个领域，提供包括管理咨询、业绩提升、痛点改善、运营外包、模式创新等多种商业服务，殷伟对记者说，“帮助企业认清、挖掘供应链的价值，快速跨过管理集成和系统集成的阶段，持续迈向中国智造的高地，是百思特和维赢的使命。“
